Der buurtzorg-Kongress am 26.09.2018. Eindrücke und Gedanken

Viel ist bereits über buurtzorg geschrieben worden, einen niederländischen Pflegedienstleister, dessen Business Model die Pflegebranche in den Niederlanden in den letzten Jahren komplett revolutioniert hat. Da im Zentrum des höchst erfolgreichen Geschäftsmodells zudem selbstorganisierte Teams stehen, hat das buurtzorg-Modell nicht nur in anderen Ländern, sondern auch für andere Branchen hohes Interesse erzeugt.

Dies war Anlass für das Netzwerk Gesundheitswirtschaft Münsterland e.V., einen Kongress auszurichten, um Interessierte aus ganz Deutschland über das buurtzog-Konzept zu informieren und um über erste Versuche zu berichten, das Modell nach Deutschland zu übertragen.

Es fällt mir nicht leicht, die vielfältigen Informationen, Berichte und Eindrücke dieser Veranstaltung hier zusammenzufassen, ohne dass es zu sehr zur Bleiwüste gerät (wenn mir das also nicht gelungen ist, pardon!). Doch ich finde es auffallend, dass diese Veranstaltung, die an einem eher abgelegenen, kleinen Ort stattfand*, bundesweit solchen Zuspruch fand, dass trotz 200 Teilnehmern - übrigens nicht nur aus der Pflegebranche - mehr als 80 Personen auf der Warteliste nicht zum Zuge kamen. Offensichtlich traf sie also einen Nerv, auch den meinen, und warum möchte ich Ihnen hier aufzeigen. Dabei gehe ich v.a. auf die Vorträge von Jos de Blok, dem Gründer von buurtzorg, sowie zweier deutscher ambulanter Pflegeunternehmen, namentlich Sander Pflege GmbH sowie Ich und Du Pflege GmbH ein, die als etablierte Unternehmen mit bisher traditionellem Organisationsmodell das Modell nun seit wenigen Jahren erproben**. Die weiteren Vorträge zum politisichen Diskurs und zu wissenschaftlichen Überlegungen zur Pflegebranche lasse ich also außen vor.

* Gemeint ist das sehr ansprechende und sehenswerte Steinfurt; man möge mir meine obige Einschätzung bitte nicht übelnehmen, die allein auf der geographischen Lage beruht.

** Im Falle der Sander Pflege GmbH wird das buurtzorg-Modell nur in einigen neu gebildeten Teams auf freiwilliger Basis eingeführt.

Keep it small, keep it simple! - Das buurtzorg-Modell

Wie Jos de Blok, der Gründer von buurtzorg, berichtete, stand und steht bis heute im Zentrum des 2007 mit einem ganz kleinen Team gestarteten ambulanten Pflegeunternehmens die Vision, die Unabhängigkeit der Klienten zu fördern. Damit ist dieses Modell radikal kundenzentriert, denn die Mitarbeitenden unterstützen die Klienten nicht nur pflegerisch darin, ein weitgehend selbständiges Leben führen. Vielmehr unterstützen sie die Klienten auch, Aufgaben selbst (wieder) wahrzunehmen, aktivieren deren familiäres und nachbarschaftliches Umfeld, koordinieren und stellen die Verbindung her auch zu weiteren Dienstleistern (u.a. Ärzte).

Ebenso ist das Modell in mehrerer Hinsicht radikal mitarbeiterorientiert:

Die Mitarbeitenden sind in kleinen und lokalen Teams dezentral organisiert. Ziel ist, dass die Mitarbeitenden das lokale Umfeld persönlich und aus eigener Erfahrung kennen, über informelle Netzwerke im Umfeld verfügen, einander gut kennen, durch die räumliche Nähe persönlich miteinander interagieren und ein Team bilden.
Die Teams steuern sich und ihre Leistungen ohne formale Führungskräfte komplett autonom und weisungsfrei. Dies umfasst nicht nur die generalistische Aufgabenerbringung, sondern auch die Dienstplanung, Rekrutierung neuer Mitarbeiter, Weiterbildung, finanzielle Fragen inkl. Investitionsentscheidungen etc. und damit alles, was ihre Aufgabenerbringung ermöglicht und beeinflusst.

Zugleich wird alles daran gesetzt, ihnen diejenigen Aufgaben, die nur sekundär zur Leistungserbringung beitragen (Abrechnungen, Dokumentation, Informationsweitergabe etc.), entweder abzunehmen oder durch maßgeschneiderte und integrierte (IT-) Tools zu erleichtern. Dafür gibt es eine sehr kleine zentrale Einheit, die auf die Entwicklung entsprechender Tools und Prozesse spezialisiert ist.
Die Mitarbeitenden werden durch Teamcoaches unterstützt, sich zu vertrauensbasierten Teams zu entwickeln, Konflikte zu meistern und gemeinsam beste Leistungen zu erbringen.
Alle Mitarbeitenden haben volle Transparenz über die finanzielle Situation (und andere wesentliche Kennzahlen) ihres Unternehmens und ihres Teams und können so ihre (Mit-) Verantwortung in Kenntnis der jeweiligen Situation wahrnehmen.

Es gibt noch viele weitere spannende Aspekte, doch will ich den Rahmen dieses Artikels nicht zu sehr sprengen. Hier daher nur noch die Hinweise auf die Erfolge des buurtzorg-Modells:

  • Die Anzahl der Mitarbeitenden steigt seit 2007 jährlich um 1200 - und dies ohne Marketingmaßnahmen. buurtzorg wurde 5 Jahre in Folge zum "Arbeitgeber des Jahres" gewählt.
  • Nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit, sondern auch die Kundenzufriedenheit beträgt 9 von 10 Punkten und ist damit weit höher als bei Konkurrenten. Umsatz und Klientenzahl (inzwischen über 80.000 in den Niederlanden) steigen kontinuierlich seit Jahren.
  • Die Verwaltungskosten betragen ein Drittel dessen, was sonstige Pflegedienstleister in den Niederlanden ausweisen.
  • Angesichts seines Erfolgs ist es buurtzorg gelungen, das gesamte Gesundheits-System der Niederlande zu verändern. So wurden z.B. Komplexitäten in den Abrechnungsmechanismen reduziert.

Überwältigende Komplexität bewirkt Unzufriedenheit bewirkt Krise bewirkt Aufbruch zu gemeinsamer Verantwortung

Schmerzhaft spürbar während des Kongresses war die Verzweiflung der Beteiligten, dass es angesichts der Rigiditäten des Pflege-Systems den Pflegenden trotz hoher Motivation immer weniger gelingt, ihre Klienten menschengerecht zu versorgen. Entsprechend knisterte die Luft vor Interesse bei den Beiträgen von Jos de Blok, dem Gründer von buurtzorg, wie auch bei denen der deutschen buurtzorg-Pioniere. Mir schien, dass der gemeinsam geteilte Wunsch danach, dass es besser werden muss, und die Überzeugung, dass es besser gehen kann, die wesentlichen Voraussetzungen sind, damit die Beteiligten gemeinsam die Veränderung angingen: Dass Führungskräfte loslassen und Beschäftigte Mitverantwortung übernehmen und so Augenhöhe und Partnerschaftlichkeit entsteht.

Denn wie Jos de Blok betonte: Was alle Pflegesysteme in allen Ländern vereint, sind der Wunsch der Klienten nach einfachen Lösungen und die intrinsische Motivation der Pflegenden. "It's all about trustful relationships between patients and nurses and between nurses and nurses." Der Wunsch nach individuellen, pragmatischen Lösungen widerspricht dabei der gängigen Praxis vordefinierter standardisierter Leistungskataloge, die als unzweckmäßige Einengung erlebt werden. Dies treibt Pflegekräfte entweder in die Krise, in die Resignation oder aus dem Beruf, was den sog. Pflegenotstand noch weiter verschärft. Oder wie hier: In die Bereitschaft, Experimente zu wagen und aus tradierten Führungs- und Organisationsmodellen auszusteigen.

Die Unternehmensspitze macht den ersten Schritt

So berichteten auch die Vertreter der beiden deutschen Pflegeunternehmen, dass der Impuls zur Einführung von selbstorganisierten Teams von den Unternehmensspitzen ausging, die sich im höchstkomplexen Umfeld der Pflegebranche zunehmend überfordert fühlten, die Anforderungen nach dem althergebrachten hierarchischen Muster zu meistern. Ziel war in beiden Fällen, neue Möglichkeiten zu erproben und zu finden, um den Anforderungen gerecht zu werden, und dabei auf die Kreativität aller Mitarbeitenden bei der Entwicklung neuer Lösungen zu setzen. Einer der Referenten gab zu, dass es ihn bis heute große Kraft kosten würde, nicht in alte Führungsmuster zurückzufallen; das Vertrauen und Selbstbewusstsein der Mitarbeiter, dass sie wirklich ohne ihn, den Geschäftsführer, entscheiden dürften, sei immer noch fragil.

Als Fazit, warum auch die Mitarbeitenden sich auf die Veränderung einließen, nahm ich mit, dass sie die Chance sahen, den Sinn ihres Berufs (bzw. ihrer Berufung) wieder stärker in den Mittelpunkt zu rücken und ihr Arbeitsumfeld entsprechend mitzugestalten. Ganz im Sinne von Simon Sineks Theorie des Golden Circles war es ihre intrinsische Motivation am Beruf, das sie bewegte, etwas Neues zu wagen. Und sie übernahmen sogar Verantwortung ganz unabhängig von formalen Qualifikationen und gestalteten die Rollen selbst, die sie im selbstorganisierten Team wahrnahmen.

Selbstorganisation bewirkt und erfordert einen Entwicklungsprozess

Spannend war zu hören, dass beide Vertreter der deutschen Pflegeunternehmen den Prozess der Umstellung auf Selbstorganisation als einen Lern- und Entwicklungsprozess aller Beteiligten beschrieben. Dabei bezogen sie sich sowohl auf das rigide Umfeld, in dem neue Wege für neue Lösungen erst gefunden und oft hart mit dem Umfeld erkämpft werden müssen (z.B. bei der Abrechnung von Leistungen). Ihre Worte bezogen sich jedoch auch stark darauf, dass die Mitarbeitenden sich erst zu einem Team zusammenfinden mussten und dass dieser Prozess nicht immer einfach sei. "Wir leben seit [...] in permanentem Schmerz", sagte einer der beiden Referenten. "Die Teams verändern sich und Mitarbeiter wechseln auch die Teams." Er verhehlte nicht, dass auch einige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hatten, und zwar "die, die am Anfang am begeistertsten waren. Doch das waren die, die einfach den alten Vorgesetzten loswerden wollten - was nicht bedeutete, dass sie wirklich bereit waren, die erforderliche Mitverantwortung zu übernehmen. Die damaligen Zweifler hingegen sind alle noch da." Beide Referenten gaben auch offen zu, dass dieser Prozess bedeutete, dass die Teams und Unternehmen sich anfangs stark mit sich selbst beschäftigten und dass erst heute so langsam bei den Kunden ankäme, dass sie besser betreut würden.

Einer der beiden Referenten betonte auch, dass seine Mitarbeitenden erst wirklich Mitverantwortung übernahmen, als er auch in finanzieller Hinsicht volle Transparenz, freie Hand und damit Mitverantwortung eingeräumt habe. Dies habe er erst zu einem Zeitpunkt gemacht, als es seinem Unternehmen finanziell garnicht gut ging - doch genau das habe die Kehrtwende eingeleitet.

Selbstorganisation als Arbeit auf Augenhöhe

Positiv beeindruckt haben mich nicht zuletzt die Protagonisten, die eben nicht als Heilsbringer oder Allwissende auftraten. Von Jos de Blok, der inzwischen international und im Beisein von prominenten Persönlichkeiten als Experte auftritt, über die Vertreter der präsentierenden Pflegedienstleister: Sie berichteten ehrlich und authentisch über die persönlichen Zweifeln wie organisationalen Schwierigkeiten, denen sie auf dem Wege zur Selbstorganisation begegneten - doch machten sie es auch glaubwürdig, warum sie von der Richtigkeit ihres Tuns überzeugt waren. Es bedarf also keiner Helden, um gemeinsam etwas zu verändern. Kern ihrer Botschaft war vielmehr das Zutrauen, dass alle Beteiligten gemeinsam die Herausforderungen meistern werden. Entsprechend bescheiden und wenig "zampano-mäßig" traten sie auf dem Kongress auf.

Was in allen Vorträgen des Kongresses zum Ausdruck kam, war auch, dass das buurtzorg-Modell nicht eins zu eins übertragen werden kann. Gemeinsam war allen Beispielen zwar die Bestrebung nach Übertragung von Verantwortung an die Mitarbeitenden und nach einem besseren Klientenservice. Doch in der Herangehensweise und Ausprägung, wie dies in der Praxis ausgestaltet wurde, entwickelte jedes Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden seine eigenen Wege und Lösungen für seine spezifischen Herausforderungen.

Mein Fazit: Es führt letztendlich kein Weg am Mensch vorbei. Zum Glück.

Insgesamt "beseelte" es mich also zu hören, dass die Krise eines höchst rigiden und komplexen Systems wie dem der Pflegebranche in Deutschland letztendlich dazu führt, dass die Beteiligten - und hier auch gerade die Führungskräfte - sich rückbesinnen (mussten) auf die menschlichen Potenziale und das, was Menschen intrinsisch motiviert. Dass man erkennt, dass nicht ein Mehr ("Meer") an Regeln und Strukturen aus der sich demographisch ja noch verschärfenden Klemme hilft, sondern dass nur ein Zusammenarbeiten (und "Zusammenraufen") aller Beteiligten den Weg in die Zukunft weist, in dem sich dann auch wieder Sinn mit Zweckmäßigkeit gesellt.


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