"Verstehen kann man das Leben rückwärts; leben muß man es aber vorwärts." - Mein Weg vom Mathe-Physik-Abi zur Veränderungsbegleiterin

Diese Aussage des dänischen Philosophen Kierkegaard kann ich nur bestätigen: In jedem Vorstellungsprozess fällt daher meine Antwort auf die Frage ein wenig anders aus, wie ich zu der wurde, die ich heute bin und was mich in dem umtreibt, was ich mache. Und doch gibt es auch ein paar Themen, die sich immer wiederfinden: Neugier, Wissbegierde, Wunsch nach Weiterentwicklung und Veränderung einerseits. Ein Bedürfnis nach Ordnung, Strukturen, Klarheit, Sicherheit andererseits. Eigentlich eine schöne Kombination, gell?


Aus einer Ingenieursfamilie stammend und mit einem Abi in Mathe, Physik und Latein (alles Fächer mit klaren wenn-dann-Regeln) hielt ich mir zunächst mit dem Studium der Wirtschaftswissenschaften alle Optionen der Berufswahl offen. Auch mein Berufseinstieg in den Change Management-Bereich einer internationalen Unternehmensberatung war primär geprägt vom Ziel, in verschiedene Organisationen und Branchen hineinzuschnuppern, Praxiserfahrung zu sammeln und mich noch nicht zu sehr festzulegen.

Im Umfeld inspirierender Kollegen und Teams, an herausfordernden und abwechslungsreichen Aufgaben und bei hochprofessionellem Personalmanagement (und guter Bezahlung) lernte ich viel, wenn es auch vorwiegend um Projektmanagement ging. Außerdem erfuhr ich nie, was nach Projektende aus den implementierten Maßnahmen tatsächlich an Ergebnissen resultierte. Und das fand ich auf Dauer nicht zufriedenstellend.

Wie kann man schließlich Nachhaltigkeit lernen, wenn man nie die mittel- bis langfristigen Konsequenzen seines Handelns erlebt?

Meine nächste Aufgabe in der Führungskräfteentwicklung eines Konzerns, der gerade etliche internationale Unternehmen akquiriert hatte, bot mir dann die Chance, die Komplexität eines Großunternehmens kennenzulernen, die Integration mehrerer Organisationen in ein Unternehmen zu begleiten und eine Menge über Führungskräfteentwicklung zu lernen. Und das in einem unternehmenskulturell wie auch international diversen Umfeld.


Nach einem aufwendigen Benchmark mit einer Reihe anderer Konzerne ging es darum, Führungskompetenzen zu formulieren, Formulare zur Leistungsbeurteilung und zur Durchführung von Potenzialrunden zu entwickeln, eine Nachfolgeplanung zu konzipieren, eine Software zu implementieren etc. - alles, was so als State of the Art unter Konzernen gilt (galt?). Anschließend galt es, all das als integrierten Prozess im Konzern auszurollen, was in den nächsten Jahren maßgeblicher Teil meiner Arbeit in verschiedenen Rollen und Geschäftsbereichen wurde. Fast 10 Jahre lang. Nur: Ich wurde darüber immer unzufriedener. Machte erst ein Sabbatical. Kam zurück in einer neuen Rolle, die zwar weitere Aspekte bot. Wechselte in ein anderes Unternehmen. Und wurde dort auch nicht zufriedener, ohne aber genau sagen zu können, warum.

Denn nach dem anfänglichen Reiz, aufwendige Prozesse erfolgreich und effizient zu implementieren, merkte ich immer mehr, wie leer und ergebnislos das Ganze war - trotz der guten Absichten. Wir führten jährliche Prozesse jährlich - doch oft kam dabei nichts Neues heraus. Bei dem, was sich für die Mitarbeiter änderte (Weiterbildungen, Beförderungen, Karriereschritte etc.), fragte ich mich oft, ob es nicht auch ohne diese Prozesse passiert wäre. Die Erzeugung von Motivation, von Transparenz über Talente und Leistung im Unternehmen, die Stärkung der Leistungsfähigkeit von Teams/ Bereichen, die Stärkung einer Feedbackkultur - all das waren die Ziele der Bemühungen, die alle Beteiligten jedes Jahr etliche Stunden und Tage kostete (und bestimmt 50% meiner Tätigkeit bestimmte). Doch erreichten wir sie wirklich?

War also meine Arbeit sinnlos?

Doch mir fiel auf, dass diese Ziele tatsächlich in einigen Bereichen erreicht wurden - und zwar solchen, in denen Führungskräfte eine bestimmte Kultur pflegten: Sie suchten die Nähe zu den Mitarbeitern. Sie ermutigten und suchten Feedback, Dialog und Input, auch informell. Sie förderten bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Sie brachten ihre Mitarbeiter zusammen, um gemeinsam relevante Themen zu bearbeiten anstatt nur Beschlüsse des Führungsteams zu verkünden. Sie feierten Feste, machten Betriebsausflüge, setzten sich ein für ein gutes Arbeitsklima. Sie interessierten sich dafür, was den Einzelnen umtrieb. Sie begaben sich auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern, übertrugen anspruchsvolle und prestigeträchtige Aufgaben, coachten in schwierigen Situationen und zeigten sich selbst als verletzliche und gerade dadurch authentische Persönlichkeiten. Spannenderweise waren das die Bereiche, die florierten und sich gut entwickelten. Eher trotz als wegen des Bürokratiemonsters, das ich mit geschaffen hatte und nun verwaltete.

Diese Führungskräfte wurden respektiert und von ihren Mitarbeitern unterstützt, weil sie als Persönlichkeiten führten und nicht nur managten.

Und das weckte bei mir die Neugier darauf, wie man Menschen darin unterstützt, "echte" Führungskräfte zu werden, und wie man in Organisationen eine Kultur fördert, in der Führungskräfte und Menschen auf Augenhöhe engagiert zusammenarbeiten. Ausbildungen zu Coaching und zu Facilitation lieferten mir dazu nicht nur fachlichen Input und Inspiration. Vielmehr löste das erfahrungsbasierte Lernen und v.a. die Begegnung mit anderen Menschen, die in ganz unterschiedlichen Kontexten ähnliche Erfahrungen und viel Wissen teilten, ganz viel Veränderung und Persönlichkeitsentwicklung auch bei mir aus.

Seither bestätigen mir der Austausch in diversen Foren, Veranstaltungen und Barcamps und meine Beschäftigung mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt (und darüber hinaus auf unsere Gesellschaft) immer wieder meine (neuen) Überzeugungen: Um den Erfolg von Unternehmen nachhaltig zu sichern, benötigen wir eine Haltung, die alle beteiligten Menschen - seien es Kunden, seien es Mitarbeiter, seien es Kooperationspartner oder weitere von unseren Aktivitäten Betroffene - in den Mittelpunkt stellt. Und angesichts der enormen Komplexität dessen benötigen wir neue Wege, unsere Aktivitäten, Zusammenarbeit und Interessen zu koordinieren. Traditionell eher hierarchische und sequentielle Herangehensweisen sind dafür zu eindimensional und (personell) beschränkt.

Was ich dabei immer wieder selbst erfahren und auch von Dritten bestätigt erhalten habe: Es gibt vielfältige, international und langjährig bewährte Methoden, wie Zusammenarbeit, Führung und Koordination auf andere Weise gelingen kann. Diese teilweise sehr einfachen Methoden verbindet, dass sie Menschen in den unmittelbaren Dialog bringen, dass sie Wege ebnen, alle relevanten Facetten eines Themas zu beleuchten und durch gezielte Perspektivvielfalt neue Lösungen zu ermöglichen. Durch viele kleine Schritten flößen sie den Beteiligten den Mut ein, sich auf den Weg zu machen, sich auf Neues einzulassen und Misserfolge als Lernerfahrungen zu werten, die die Basis für künftige Erfolge bilden. Und sie können in kleinen wie auch großen Organisationen völlig branchen- oder sektorunabhängig zum Einsatz kommen.

Die Voraussetzung des Gelingens aller Methoden ist allerdings, dass Beteiligte tatsächlich und ergebnisoffen mitgestalten dürfen, denn nur dann entsteht Motivation und Mitverantwortung. Selbstorganisation zuzulassen, zuzuhören und damit aktuell vorherrschende Führungsparadigmen zu verlassen, erfordert wiederum den Mut derer, die zum heutigen Zeitpunkt noch entscheiden, wie Themen und Projekte angegangen werden.

Denn es gilt, einen Ver- bzw. Zutrauensvorschub zu leisten und auf die Mündigkeit der Beteiligten zu setzen.

An diesem Wendepunkt stehen viele Unternehmen und Führungskräfte heute. Es gibt immer mehr Beispiele des Gelingens. Und damit immer mehr Wegbereiter und Vorbilder. Auch ich bin diesen Weg gegangen. Daher unterstütze ich Sie gerne darin, Mut zu fassen, die neuen Methoden kennenzulernen und sie für sich und Ihr Unternehmen zu erproben.

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